Из всех функций современного бизнеса R&D, наверное, самая непредсказуемая. С одной стороны, все понимают, что без исследований и разработок не будет прогресса, и что именно этот отдел двигает компанию вперед. Но, с другой стороны, совершенно неясно, каких результатов можно ожидать от этой деятельности и в какие сроки, сможет ли компания коммерциализировать наработки R&D отдела, а самое главное — как выстроить в нем процессы управления. 

Сегодня своей экспертизой в управлении эффективностью R&D с нами поделится Татьяна Самсонова — учредитель SAMSONOWA & Partners и эксперт по управлению R&D процессами в международных компаниях. Татьяна расскажет о том, чем R&D отделы принципиально отличаются от других подразделений бизнеса, в чем сложность работы с ними, как устроен R&D менеджмент, а также поделится практическими рекомендациями.

Blank

Д-р Татьяна Самсонова

  • Учредитель SAMSONOWA & Partners
  • Управляющий директор IPERF
  • Генеральный директор OWN.space
  • Руководитель стратегических исследовательских программ в SAP
  • Практикующий эксперт по управлению R&D процессами с опытом более 20 лет

Немного истории

Я уже больше 20 лет изучаю управление инновациями, и как исследователь, и как практик. Я долго работала в отделе исследований и разработок компании SAP, затем основала исследовательский институт в Германии, IPERF, который специализируется на управлении инновациями. Вместе с командой экспертов мы проводили исследования с лидерами IT-индустрии: SAP, Microsoft, Philips, ABB и другими. Мы изучали, как работают R&D департаменты в этих компаниях и как можно управлять процессом создания инноваций. Наша команда собрала и проанализировала результаты этих исследований, а затем на их основе была написана и опубликована книга “Управление эффективностью промышленных исследований – ключевые показатели эффективности в индустрии ИКТ” (2012 г., Спрингер, Гейдельберг).

Позже, чтобы применять и передавать полученные в ходе исследований знания, я основала консалтинговую компанию в России. Вот уже 9 лет мы работаем на российском рынке: консультируем и обучаем крупные корпорации и стартапы по вопросам создания инноваций, помогаем выстроить процессы исследований и разработок и внедрить рабочие практики управления ими.

Blank
Blank

Шаг в неизвестность

Исследования и разработки жизненно важны для любой компании. Особенно сегодня, когда мир меняется очень быстро, и каждый день мы слышим о появлении новых технологий. Мне вспоминается цитата Льюиса Кэррола: “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!”. Это из его книги “Алиса в Зазеркалье”, написанной в 1871 г.,  но сейчас цитата актуальна как никогда. Чтобы не отстать, компании обязаны постоянно смотреть в будущее, стратегически думать о том, что с ними будет завтра. Отчасти для этого существуют R&D отделы: это мостик между настоящим и будущем. 

С одной стороны, все понимают ценность научной и исследовательской работы внутри компании, но, с другой стороны, сформулировать и измерить конкретную ценность R&D отдела бывает очень сложно. Мы никогда не можем знать наверняка, какие исследования будут полезными и лягут в основу будущих инноваций, так необходимых компании, а какие наоборот в перспективе окажутся тупиковыми. Некоторые разработки в итоге меняют мир, а о других через несколько лет уже никто и не вспомнит. Оценить реальные результаты и ценность мы можем только глядя “из будущего”.

По-моему, история из кейса о PDF-файлах учит нас не закрывать глаза на потенциальные возможности. Да, мы не умеем предсказывать будущее, и не можем сейчас сказать с уверенностью, какая из инноваций останется в истории. Но именно поэтому мы можем и должны быть открыты новому, искать разные пути, а не слепо следовать какому-то одному плану. Вдобавок, будущее не настолько непредсказуемое, как нам кажется. Мы также можем и должны работать с ним: анализировать прошлое и настоящее, строить прогнозы и оценивать вероятности. Сегодня есть специальные методологии, которые помогают не только исследовать, но и формировать будущее.

Подробнее о методах Форсайта читайте в статье “Изучаем прошлое, наблюдаем за настоящим, формируем будущее”

BlankBlank

Кейс “История PDF-файлов”

Вспомните, как часто вы пользуетесь pdf-файлами? Наверное, чуть ли не каждый день, причем уже на протяжении многих лет. Другие форматы документов постоянно меняются, обновляются и поддерживаются разными программами. Например, документ, созданный в Pages будет сложно открыть в MS Word, и наоборот. Или файлы, с которыми мы работали 10 лет назад в том же MS Word, сегодня в новой версии программы уже не откроются. А вот формат pdf продолжает жить и почти не меняется, им пользуются по всему миру. 

Как же он появился? Возможно, многие знают, что его предложили и разработали основатели компании Adobe, еще в начала 1990-х. Но, чтобы отследить инновацию, нужно пойти еще раньше, проследить за развитием их идеи. Джон Уорнок и Чарльз Гешке в 1970-х работали в Xerox PARC, где у них и зародилась концепция формата pdf. Она была довольно простая — создать цифровой аналог обычной бумаги, который бы на любом устройстве выглядел одинаково. Однако, руководство Xerox в то время решило, что у этой идеи нет потенциала, и не стало развивать проект. И только сейчас, спустя время, мы можем оценить и проанализировать это решение, основываясь на результате. А тогда невозможно было предвидеть, насколько сильной и долгосрочной окажется эта идея. Тем более, нельзя было точно предсказать ее бизнес-потенциал в связке с другими проектами, которые в итоге привели компанию Adobe к рыночной капитализации в $277 млрд в 2021 г. 

Вызовы и особенности R&D менеджмента

Самый частый вызов, с которым встречаются руководители R&D отделов, — убедить менеджмент в необходимости финансирования. Это сложно, потому что нет никаких гарантий успеха проектов, а инвестиции требуются уже сейчас. Топ-менеджмент компаний часто мыслит в терминах прибыли, ориентируется на краткосрочные цели. В случае с любым другим отделом, показатели можно сформулировать и оценить количественно и даже финансово, например, насколько инициативы оказались полезны компании, принесли ли прибыль, как повлияли на имидж.   

Но в случае с исследованиями и разработками все не так. Цели R&D часто гораздо шире, у них может не быть четкой временной границы, и их сложно представить в финансовом эквиваленте. 

Едва ли можно поставить цели для R&D отдела по методике SMART. Что мы можем — это связывать цели компании и цели R&D между собой. Одна из моих задач, как специалиста по управлению R&D, как раз в этом и состоит. Это как перевод с языка “научного мира” на язык “мира бизнеса”.

За годы исследований и реальных проектов, в которых я принимала участие, я сформулировала три главные мысли. Сегодня я хочу поделиться ими с вами. Это три инсайта, которые очень важно осознавать, и на которые вы сможете опираться при управлении R&D процессами в своей компании.

Blank

Blank

Samsonowa, T. (2012). Industrial Research Performance Management. Springer, Heidelberg

“If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It” — Питер Дракер

Управлять можно только тем, что мы понимаем и что умеем измерять. Пока нет понимания того, как проводятся исследования или как устроен процесс разработки новых технологий, рано говорить об управлении. Поэтому первый шаг к эффективному управлению — это описание текущего состояния процессов. Описание всегда способствует пониманию, неважно, говорим мы о бизнесе или же о личных делах. 

Следующий важный момент, даже критический — это постановка целей. Любое управление, любой проект начинается с определения и формулировки целей, иначе все наши шаги и действия будут бессмысленны. В случае с R&D департаментами важно понимать цели на трех разных уровнях — стратегическом, тактическом и операционном. Стратегический уровень самый общий, это уровень компании, ее миссии и видения будущего. Тактический уровень более конкретный, он помогает четко сформулировать что именно необходимо сделать в рамках R&D деятельности и за какой срок. Операционный уровень самый детальный, он отвечает на вопрос “как делать?” и впоследствии помогает сформировать критерии оценки достижения поставленных целей.

Далее, исходя из целей необходимо сформулировать критерии, по которым мы будем понимать и оценивать прогресс, то есть эффективность работы R&D отдела. Зачастую эти критерии определяют в виде KPI — ключевых показателей эффективности. По опыту могу сказать, что определение KPI и переход на операционный уровень — одна из самых сложных задач. И в каждом случае, в каждой компании критерии будут индивидуальными. Они всегда тесно связаны как с операционными целями, так и с тактическими и даже стратегическими.

BlankBlankBlank

Эффект отложенного результата

В случае с R&D измерять эффективность работы очень сложно из-за эффекта отложенного результата. Пользу от исследований и разработок можно оценить только спустя несколько лет. А реальную возможность коммерциализации и прибыль от продуктов, основанных на этих разработках, еще позже. Но, зная об этом эффекте, можно учитывать его при долгосрочном планировании бизнеса и распределении инвестиций. 

По моему опыту, в крупных технологических компаниях, таких как SAP, IBM, эффект отложенного результата проявляется в среднем через 3-4 года. Это связано не только с длительностью исследований, но также с тем, как устроена передача результатов исследований в разработку и далее. Схема ниже хорошо иллюстрирует типичную структуру взаимодействия между отделами исследований, разработок и другими функциями внутри компаний.

Blank

Blank

Blank

T. Samsonowa, P. Buxmann & W. Gerteis. (2009). Defining KPI Sets for Industrial Research Organizations — a Performance Measurement Approach. International Journal of Innovation Management. Vol. 13, No. 2, pp. 157–176.

Кейс “R&D в компании SAP”

Давайте я поясню подробнее на примере. На схеме изображен типичный процесс работы R&D департамента крупной индустриальной компании, который мы описали на основе данных компании SAP. Исследования начинаются с идеи, она может быть внешней (продиктованной тенденциями рынка) или внутренней (представляющей интерес какого-то сотрудника). Далее проводится анализ похожих идей, обзор научной литературы, проведение теоретического или экспериментального исследования, публикации статей и создание прототипов. Итогом исследований могут служить конкретные демо-образцы устройств, IDFs (Invention Disclosure Forms), или же рабочие прототипы систем. Такой процесс исследований в компании в среднем занимает 1-2 года.

Далее на основе результатов исследований уже строится процесс разработки. Проектируются конкретные системы, создаются и тестируются опытные образцы. В масштабах компании SAP такой процесс может занимать также 1-2 года перед тем, как продукт будет готов к выходу на рынок. А после запуска готового продукта требуется еще какое-то время, чтобы оценить эффект количественно (проверить, изменился ли объем продаж, сократились ли издержки, увеличился ли доход). И только после этих оценок, то есть спустя 3-4 года, можно делать выводы о пользе исследований. 

Разделяй R и D

Как уже видно из примера выше, для измерения и оценки работы R&D департамента полезно разделять эти две функции: R — research или “исследования” и D — development или “разработки”. Отделяя одно от другого, проще измерять каждую из функций, следовательно, проще оценивать результаты. Исследования и разработки в компаниях очень тесно связаны друг с другом, но важно видеть и их отличия.

“R” или исследования — это всегда долгосрочный процесс, который сложнее всего измерить. Он зависит в первую очередь от качественных показателей, таких как опыт и экспертиза сотрудников в конкретной области, их увлеченность своим делом и возможность работать в компании долгое время. В процессе “R” нельзя заранее запланировать или предсказать результаты, сложно определить сроки выполнения и тем более выставить конкретные количественные KPI. Именно с этой функцией связаны самые частые сложности и именно она содержит высокую степень неопределенности.

“D” или разработка использует результаты исследований, чтобы из них создать готовые продукты. Так, одно исследование может послужить основой для будущей разработки нескольких продуктов. Или наоборот, для разработки какого-то определенного продукта могут потребоваться результаты нескольких исследований. Процесс разработки уже проще формально описать, а также измерить и оценить количественно. Для этого могут помочь, например, методологии гибкой разработки.

Цитируя Brown and Svenson, которые анализировали неудачи в управлении R&D подразделением как единым целым, хочу добавить, что у функций исследования и разработки разные итоговые продукты, которые требуют разных подходов к измерению эффективности работы. Поэтому нельзя использовать одни и те же показатели эффективности.

BlankBlankBlank

Blank

BlankBlank

Еще я хочу поделиться таблицей, которая наглядно иллюстрирует то, почему разделение этих двух функций в компании полезно и даже необходимо. В этой таблице я собрала 9 качественных характеристик, которые отличают процессы исследований от процессов разработки. По большей части именно эти характеристики вносят ту самую неопределенность, которая затрудняет управление исследованиями. Понимание этих особенностей даст вам возможность управлять обеими функциями более эффективно.

Заключение

В заключение еще раз хочу сказать, что управление R&D — сложный процесс, который затрагивает почти все элементы внутренней экосистемы компании. В своей профессиональной деятельности я использую комплексную 5-ти уровневую модель управления эффективностью, которая учитывает не только процессы внутри R&D, но также их взаимодействие с другими отделами и функциями компании. Подробнее о применении этой модели вы можете прочитать в книге “Управление эффективностью промышленных исследований – ключевые показатели эффективности в индустрии ИКТ” (2012 г., Спрингер, Гейдельберг).

А если у вас остались или появились вопросы про управление процессами R&D, я с радостью на них отвечу! 

Остались вопросы к Татьяне?
Спросите прямо сейчас