При работе с инновациями и разработке новых продуктов очень важна хорошая команда. Любая идея, любой проект начинаются с человека, а точнее с коммуникации между людьми. Поэтому человеческие ресурсы — одни из самых важных для любой компании, в том числе для инновационной. Сегодня мы поговорим с опытным экспертом в HR — Юлией Ермолаевой — о том, как собрать профессиональную команду, какую роль в этом процессе играет HR-специалист, а также об актуальных HR-трендах.

Ключевые инсайты

  • Хороший HR-специалист всегда начинает развитие компетенций с себя
  • Личные качества сотрудников бывают важнее профессиональных навыков
  • Человеческое общение всегда первично, а технологии только поддерживают его
  • Цели и задачи HR-специалиста выходят за рамки одной компании

Заместитель генерального директора по управлению персоналом
Инжиниринговый Центр Железнодорожного Транспорта.

R&D специалист в SAMSONOWA & Partners
Подготовила и провела интервью

Знакомство

Юлия, здравствуйте! Хочу Вас попросить сперва представиться нашей аудитории и рассказать немного о себе.

Меня зовут Юлия Ермолаева, я Заместитель генерального директора по управлению персоналом в компании АО «Инжиниринговый Центр Железнодорожного Транспорта». Это совместное предприятие ОАО РЖД и АО «Синара-Транспортные Машины». У нас два основных направления работы: 1) проектирование высокоскоростных подвижных составов, и 2) проект по разработке конструкции пути с ресурсом 2,5 млрд. тонн пропущенного тоннажа. Мы молодая, быстрорастущая компания, и сейчас мы активно набираем команду для работы над нашими проектами.

Если говорить про меня лично, я начала работать в HR более 20 лет назад в агентстве по подбору персонала. И с самого начала моя работа была связана с техническими направлениями: с инженерными предприятиями, производствами. Потом я перешла работать в in-house recruitment и долгое время работала именно в области поиска и подбора персонала, а затем уже как HR специалист. Исходно у меня техническое образование Московского энергетического института, после которого я проходила переподготовку в сфере HR, и с тех пор постоянно обучалась и продолжаю обучаться на разных курсах. Одно из самых значимых мест работы для меня был Инжиниринговый центр Airbus Россия (ECAR), где я с самого начала участвовала в формировании команды инженеров-конструкторов. Затем я работала в других крупных авиастроительных компаниях, которые занимаются проектированием и производством авиационной техники. А почти 2 года назад меня пригласили сюда, и так я сменила авиастроительную отрасль на железнодорожную. Область для меня новая, но задача стоит та же — формирование команды инжинирингового центра.

О роли HR-специалистов в формировании инновационной команды

Для разработки нового продукта в компании очень важна команда —
те люди, кто работает над проектом.
Как HR-департамент участвует в формировании команды по созданию нового продукта?

Это и есть основная задача HR — формирование команды профессионалов. На данный момент это наш основной KPI. На мой взгляд, тут есть два важных элемента. Во-первых, прежде чем собирать команду, стоит начать с себя. Вам самим нужно иметь и развивать в себе те качества личности и уровень профессионализма, которые вы хотите видеть в сотрудниках вашей компании. А также, иметь четкое понимание, какую команду вы хотите создать. Например, если вы ищете людей, мыслящих современно, которые способны быстро адаптироваться к изменяющейся среде, которые открыты для новых идей и инноваций, ответственны и позитивны, то вы и сами должны быть таким человеком. Поэтому я постоянно учусь, совершенствуюсь, не только чтобы не отставать от рынка, но и чтобы формировать сильную команду, и самой соответствовать ей.

Во-вторых, чтобы понимать, каких именно людей и зачем вы ищете, нужно четко понять и сформулировать цели проекта. Какой продукт в итоге будет создан той командой, которую вы подберете? Дальше эти цели нужно разбить на более конкретные задачи, которые команде будет необходимо выполнить. И уже для выполнения этих задач стоит искать людей с соответствующей квалификацией и компетенциями.

Расскажите чуть подробнее про то, как именно вы ищете таланты?
Какие пути и какие ресурсы используете?

Мы ищем специалистов различными путями, в том числе используя классические схемы подбора с использованием специальных сайтов. Но это работает не для всех позиций. Чаще и лучше срабатывают другие пути: 1) когда наши сотрудники сами рекомендуют своих бывших коллег или кого-то, с кем они лично знакомы, и 2) мы сами напрямую находим людей из индустрии и рассказываем им о наших проектах, о том какие позиции у нас сейчас вакантны, что может быть привлекательного для человека в его дальнейшей карьере.

Однако, найти идеального кандидата, с точки зрения технических и личных навыков на позицию инженера получается не всегда. Мы в первую очередь смотрим на ключевые компетенции (обычно это определенная техническая экспертиза), и далее предоставляем возможности добрать недостающие навыки уже у нас в компании в процессе работы или при помощи обучения.

О том, какие качества стоит развивать в сотрудниках

Если говорить о тех инициативах, которые вы организуете для сотрудников, есть ли какой-то пример, какая-то особая, интересная HR-инициатива, которую вы реализовали у себя, и которая дала хорошие результаты?

Скорее есть кое-что, что я начинаю внедрять и хотела бы поддерживать, потому что считаю, что это очень важно. Мне хотелось бы, чтобы в компании больше внимания уделялось взаимоотношениям внутри коллектива, чтобы было больше внимания к каждому сотруднику как к личности. Я считаю, что стоит отходить от такой явной иерархии и отношений начальник- подчиненный, и скорее развивать такой единый организм, где есть взаимодействие и поддержка. По-моему, важно больше уделять внимания не только общим профессиональным навыкам, а развитию каждого сотрудника в целом. Если дать человеку возможность развиваться, совершенствовать себя как личность, то вместе с ним будет развиваться и компания. То есть, мы должны не только обучать сотрудников каким-либо инструментам, как например компьютерные системы проектирования или английский язык, но еще и помогать им развивать себя как гармоничную, целостную личность. Например, развивать умение мыслить позитивно, быть настроенным не на критику, а на желание помочь коллеге, найти в себе творческие таланты, даже просто вести здоровый образ жизни. Это правда очень важная часть, потому что если человек находится в постоянном стрессе, страхе, у него вся энергия уходит на негативные мысли, то он и в работе будет такой же, ему будет трудно выйти за рамки привычного стандартного поиска решений, трудно выйти из конфликтной ситуации и найти в себе силы на реализацию новых идей, новых проектов. И если в наших силах помочь ему в совершенствовании своих личных качеств, способностей, открытии в себе различных талантов, то мы должны это сделать. Особенно сейчас, в условиях пандемии, когда многие нуждаются в эмоциональной помощи.

И еще немного о личных качествах. Работая удаленно, мы не можем постоянно контролировать сотрудников. Мы рассчитываем на совесть человека, на его личную ответственность. И как показала наша практика, когда делаешь ставку на эти качества, то работать получается лучше и эффективнее, чем отслеживая время сотрудников и постоянно контролируя каждый их шаг. Недоверие рождает недоверие.

Раз мы начали говорить про пандемию и удаленную работу, поделитесь вашим опытом с прошлого года. Как у вас в компании прошел переход из офиса в онлайн?
Как получилось перестроить внутренние процессы, и как это повлияло на коммуникацию между сотрудниками?

Мы совсем недолго работали полностью удаленно, всего месяца два. Потом мы частично вернулись в офис, при этом оставив возможность желающим работать из дома. А в течение этих двух месяцев мы регулярно проводили совещания, мы постоянно общались и находились в контакте между собой. Вдобавок, в то время у нас был интересный внутренний проект — мы всей командой разрабатывали свой бренд-бук, и для него вместе выбирали логотип компании, цвета, дизайн. Эта работа проходила с участием всех сотрудников, и было достаточно весело. Может, это помогло нам сплотиться  в условиях кризиса, у нас не было разобщенности и проблем с коммуникацией в этот период. Мы прошли через тот кризис как одна большая команда.

А с точки зрения техники, благодаря нашим IT-специалистам мы довольно быстро перестроились на удаленный формат работы. В департаменте HR мы продолжали вести поиск и набор сотрудников онлайн, проводили собеседования удаленно, мы и сейчас иногда используем этот метод.

О том, что всегда первично для HR-специалиста

А как влияют новые цифровые технологии на HR-процессы?
Насколько тесно вы взаимодействуете с современными технологиями?

Прошлый год и удаленная работа заставили нас больше и быстрее использовать цифровые технологии. Конечно, без этого сейчас никуда, в том числе и в HR. Мы используем сервисы для проведения собеседований, различные базы данных и автоматизируем процессы, проводим обучение online. Но для HR в первую очередь важно человеческое общение, а цифровизация лишь дает какие-то дополнительные инструменты для этого общения. Например, я бы никогда не доверила проводить собеседования и отбор искусственному интеллекту. Более того, я считаю, что собеседования по видео-связи всегда будут уступать личным, живым собеседованиям. Да, мы используем скайп-собеседования, и многих людей мы так успешно взяли на работу. Но если есть возможность пригласить человека лично, мы обязательно это делаем. Чтобы иметь более полное представление о человеке, лучше познакомиться, и в то же время дать ему возможность узнать нас, почувствовать атмосферу, в которой мы работаем.

Как, по-вашему, коронавирус повлиял на HR-функцию внутри компании,
на коммуникации и на внутренние процессы?

У нас были планы по стажировкам и обучению за рубежом, которые пришлось отложить или скорректировать. Также нам очень не хватает разных мероприятий индустрии: выставок, конференций. В том числе не хватает потому, что на таких мероприятиях мы часто ищем и привлекаем новых сотрудников, а сейчас это невозможно. У нас таким образом нарушилась привычная взаимосвязь с миром, привычное взаимодействие. 

Но если говорить про внутренние коммуникации, я бы сказала, что они наоборот улучшились. Мы старались поддерживать сотрудников, узнали больше о семьях друг друга, за прошедший год мы сблизились по-человечески. Наверное, как и у многих произошла переоценка ценностей.

О текущей ситуации на рынке труда и о миссии HR-специалистов

Давайте теперь поговорим про функцию HR в целом, про то, что происходит сейчас на рынке труда. Какие Вы можете выделить тренды или особенности в сфере HR на данный момент?

По своему опыту могу сказать, что сейчас на рынке труда есть большая нехватка специалистов и профессионалов, особенно для решения инженерных, технических задач. Я бы не назвала это трендом, но скорее это наши реалии. Например, если говорить о молодежи, о недавних выпускниках, у них есть большой разрыв между тем, чему они обучаются в ВУЗах и тем, какие задачи их ждут в работе.  Этот разрыв между классическим техническим образованием и реальными, профессиональными запросами бизнеса и производства очень большой. Он касается не только и не столько вопросов цифровизации и автоматизации, он больше связан с образом мышления, подходами к решению новых задач. К сожалению, классическое образование совсем не учит решать современные задачи, проблемы, с которыми приходится сталкиваться в работе. Даже инструментарий, который дается студентам во время обучения, сильно отличается от инструментов, которые используются потом в компаниях. Студентам по большей части дают теорию, а потом им приходится многому доучиваться уже после окончания ВУЗа. Я считаю, что все процессы автоматизации и цифровизации нужно включать в программу образования и наполнять смыслом, реальными задачами, на примере которых можно учиться. По-моему, это очень важное направление для развития.

А как по-вашему, что или кто может способствовать уменьшению этого разрыва:
HR специалисты или все-таки это больше ответственность университетов?

Я как-то пыталась донести эту мысль до университетов, но это оказалось очень сложно. Большая часть людей, которые работают в ВУЗах — профессионалы с большим опытом, но многие из них уже в возрасте (особенно те, кто занимают высокие позиции), и они не готовы как-то ощутимо меняться сами или менять устоявшиеся программы обучения. Получается, сейчас этот разрыв между образованием и требованиями индустрии закрывают сами компании, предоставляя необходимое обучение для своих сотрудников. И моя задача как HR — помочь добрать необходимые знания и навыки, предоставить возможность обучения для недавних выпускников, которых мы приглашаем на работу.

Какие изменения в HR грядут в ближайшие 5 лет, особенно если говорить об HR в технических и инженерных областях? На ваш взгляд, к чему стоит готовиться?

На мой взгляд, перед нами — HR-специалистами — стоит две задачи: во-первых, мы должны по возможности способствовать тому, чтобы квалифицированных профессионалов на рынке появилось больше. Не только в конкретной компании, но вообще в индустрии. Нужно обязательно помогать профессиональным кадрам расти и реализовывать себя — а для этого в том числе государство должно быть заинтересовано в развитии индустрии, заинтересовано в продукте. Потому что, если человеку негде применять свои знания — то эти знания теряются. А если индустрия и спрос на квалифицированных специалистов растет, то в задачах HR способствовать формированию такого кадрового резерва профессионалов, способных решать сложные интеллектуальные задачи. 

А второй момент — то, что HR должны способствовать личностному росту каждого сотрудника. Чтобы сотрудники чувствовали себя не винтиками в машине организации, а личностями, нужными компании. Важно, чтобы они чувствовали поддержку, свою значимость в работе, понимали свою ответственность и причастность к развитию компании. Вот это направление для HR очень важное — помогать сотрудникам развивать осознанность. Именно это помогает соединить профессионализм и личные качества человека для наиболее эффективной работы. 

Задачи HR шире рамок одной компании. Потребности рынка быстро меняются, компании не существуют в вакууме. Поэтому HR-специалисты должны участвовать в развитии рынка профессионалов не только в рамках своей компании. Нужно внести вклад в развитие индустрии в целом. Например, сейчас я встречаю людей, с которыми уже работала 5-10 лет назад, и снова приглашаю их работать со мной. Они очень выросли профессионально за это время. Меня радует мысль, что тогда мы в них вложили, в их обучение, в их развитие. У нас сохранились отличные дружественные отношения. Эти вложения окупаются, пусть и не только в рамках конкретной компании, но в рамках инженерной отрасли в целом. Отдавайте окружающему миру больше хорошего, и вы получите это обратно, иногда даже в большем объеме!

Space

В SAMSONOWA & Partners мы замечаем, что подходы управления талантами постоянно трансформируются, приспосабливаясь к современному миру и образу мышления. Таких методов мотивации, как продвижение по карьерной лестнице и система материальных вознаграждений, уже недостаточно, они не соответствуют ценностям современных специалистов. В рамках обучающего модуля “Управление талантами и развитие команды” мы рассматриваем актуальные методы управления человеческими ресурсами и мотивации сотрудников как в R&D, так и для компаний в целом.

Space

Остались вопросы к эксперту?
Спросите прямо сейчас